號稱不懂互聯網，只是思考商業模式的馬云說，任何一次商機的到來，都必將經歷四個階段:
“看不見“、“看不起“、“看不懂”、“來不及”；任何一次財富的締造必將經歷一個過程:“先知先覺經營者；后知后覺跟隨者；不知不覺消費者 !”
這是馬云對20年前商業模式備受爭議的阿里巴巴的真情告白。
近日，又一家掀起商業模式大討論的企業站在了聚光燈下。美東時間4月22日早8點，瑞幸咖啡向美國SEC正式提交了招股書。
撇開對新生事物的理解和各種心理因素的情感宣泄，通過瑞幸咖啡的招股書，我們有了更理性的分析維度，試圖從根本上回答兩個最受關注的核心問題：
1、瑞幸咖啡是不是共享單車，最后到底能不能盈利？
2、瑞幸咖啡燒的錢到底能不能形成護城河？
1
瑞幸VS共享單車：
兩種完全不一樣的商業模型
理解商業模式，最核心的概念就是要理解什么是邊際成本：是每一單位新增生產的產品/服務帶來的總成本的增量。
比如，僅生產一輛汽車的邊際成本是極其巨大的，而生產第101輛汽車的邊際成本就低得多，而生產第10000輛汽車的邊際成本就更低了。
這個概念表明每一單位的產品的成本與總規模有關。隨著總規模的擴大，邊際成本不斷降低的商業模式叫規模經濟（規模效應），反之叫規模不經濟。
初創企業如果要做大就必然需要擴大規模。而隨著規模的擴大，邊際成本不能有效降低的規模不經濟的商業模式是很難獲得成功的。
共享單車就是最好的例子。據媒體披露，共享單車單次調度費在3元左右，遠超單次0.5元左右的收入。這意味著共享單車每騎一次，公司就要虧損2.5元。規模越大，用戶越多，虧損也就越大。
如果考慮到共享單車規模越大，損毀率越高等因素，共享單車企業每使用一次，實際的虧損額還會更高。
這才是共享單車在短短幾年燒掉了數百億美金的核心原因，再多的錢也填不滿這個無底洞。
而瑞幸咖啡和共享單車最大的不同是，瑞幸咖啡是規模經濟。
行業數據顯示，每杯咖啡的原材料和包裝等直接成本為5元左右。
即使在瑞幸咖啡通過大力補貼用戶進行擴張的2018年，招股書顯示其2018年全年單杯均價為8.74元，每賣出一杯依然還有接近4元左右的直接毛利空間。
考慮到中國市場的咖啡消費單價天花板是以星巴克30元/杯的均價作為錨點價格，在與星巴克咖啡品質相差無幾并且配送更加便利的情況下，瑞幸咖啡如果恢復均價24元/杯，價格優勢依然會非常明顯。
這時候瑞幸咖啡的每杯的直接毛利將高達近20元，直接毛利將提升約4倍。
規模越大，瑞幸咖啡的直接毛利越大。
而從瑞幸咖啡披露的招股書來看，主要的虧損是來自于房租、品牌推廣和一次性投入的設備及門店轉讓費等固定成本。
這些固定成本隨著規模的擴大，邊際成本將不斷降低。
瑞幸咖啡將門店分為A/B/C三個等級，C級對應的是Pick up店，這類店面規模小，數量多，在瑞幸咖啡目前2370家門店占比超90%，一般位于寫字樓、辦公區和公寓住宅密集區等，人流量較大。
以一線城市深圳的pick up店為例，我們簡單測算一下瑞幸咖啡的單店運營情況。
“
一次性投入部分：36萬左右
每個門店配備2個瑞士頂級全自動咖啡機，單價10萬出頭，設備成本20萬（融資租賃）；吧臺、咖啡桌椅、后廚等設備成本總計10萬；
裝修按一平米2000的標準，成本6萬。
門店運營支出：月均5.2萬
30平左右的門店，在高端寫字樓附近月租金大概在1萬-1.5萬，取中位數1.25萬，加上水電，月房租支出在1.3萬；
6個員工（分2班），月薪6500元，人工成本月均3.9萬。
”
粗略計算，一個高端寫字樓的pick up店的前期一次性投入成本在40萬左右。
每月咖啡成本+耗材+機器折舊+場租物業+員工支出，大約7-8萬元。
以平均5折計算瑞幸的銷售單價，每一杯咖啡及其他飲料的均價為10.5-13.5元。
用8萬元成本除以12元的單價，得到的保本銷售數字是每月6600杯。因為消費場景是寫字樓，按照一個月22個工作日計算，每天售賣出300杯咖啡便能保本。
而這僅僅是大致的估算。以深圳一個科技園區的人流量來看，瑞幸咖啡真實出杯量半天就能達到300的量。
瑞幸咖啡的規模經濟已經在兩個指標上體現了出來：一個是虧損的持續收窄，一個是平均獲客成本的降低。
招股書顯示，從營收來看，瑞幸咖啡2018年收入8.41億元，凈虧損16.19億元。2019年第一季度收入4.79億元，同比增長36倍，凈虧損5.51億元。僅僅2019年Q1就實現了2018年全年一半的收入。
“
營收大幅增長的同時，虧損正在持續收窄。2018年Q1~Q4，瑞幸咖啡經營虧損率分別為966%、283%、201%和138%。2019年Q1，經營虧損率進一步收窄至110%。
從平均獲客成本來看，截止到2019年3月31日，瑞幸咖啡獲取新客平均的成本從103.5元降低到16.9元，降幅高達84%；促銷費用從15.8元降到了6.9元，降幅為56%。
”
對于規模不經濟的共享單車來說，規模是共享單車的敵人；而對于規模經濟的瑞幸咖啡來說，規模是瑞幸咖啡的朋友。
招股書顯示，2018年，瑞幸咖啡的出杯量是8968萬杯。瑞幸咖啡創始人表示，2019年全年瑞幸咖啡將新開2500家門店，屆時門店總數超4500家。而根據2018財年數據，星巴克在中國地區過去20年的自營門店總數為3521家。
2
瑞幸的飛輪
亞馬遜是全球少數能與蘋果并肩的企業之一。截止到美東時間5月3日收盤，亞馬遜的市值高達9661.81億美元，是全球市值第三大的上市公司，僅次于微軟的9877億美元和蘋果的9742.78億美元。
很多人都知道亞馬遜最早是賣書的，現在也還在賣書，但沒有人會認為現在的亞馬遜還只是一家賣書的企業。
亞馬遜的成功被總結為飛輪效應。飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快。
當達到一個很高的速度后飛輪所具有的動量和動能就會很大，使其短時間內停下來所需的的外力便會很大，便能夠克服較大的阻力維持原有運動。
亞馬遜的核心飛輪是高質量的用戶，這個核心飛輪最早是通過賣書來推動的。而且足足推動了上十年，亞馬遜才把賣書的閱讀體驗做到了極致。
瑞幸咖啡現在在賣咖啡，以后也還會賣咖啡，但未來可能不會被定義為一家賣咖啡的企業。
瑞幸咖啡在招股書中提到的：咖啡只是一個開始，瑞幸的目標是成為每個人生活的一部分。
對未來的瑞幸來說，咖啡就是亞馬遜現在在賣的書。在瑞幸的商業邏輯里，咖啡是瑞幸打造飛輪的工具，而高質量的用戶才是瑞幸的飛輪。
事實上，關注瑞幸咖啡的人都知道，瑞幸咖啡的真正對標對象不是星巴克，而是亞馬遜。
瑞幸咖啡試圖通過咖啡這一高頻低成本的工具占據中高端咖啡市場的絕大部分份額，進而吸引一批主要用戶為消費能力較強的大中型城市白領來搭建高質量用戶的流量池。這意味著通過瑞幸咖啡這個平臺進入用戶的手機終端之后，高頻的應用將會成為用戶的主入口，形成消費習慣并有較強的可擴展性。
為了推動飛輪轉動，瑞幸咖啡從一開始就是流量為王的運營思路。
從這個角度看，瑞幸對資本投入的預期回報與傳統咖啡館完全不同，瑞幸咖啡的資本投入關注的核心數據基本都是圍繞高質量用戶展開：拉新、留存、復購與裂變。
瑞幸咖啡采用的是線上+線下相結合的運營模式：咖啡飲品或者輕食等商品的購買環節均在APP上完成。
購買流程線上化的好處在于，顧客的消費行為可以全部轉化為數據進行記錄和儲存。瑞幸通過數據分析實現用戶的消費行為畫像，讓咖啡館在選址、營銷、復購等方面獲得高精度的數字解決方案，遠超過傳統模式。
艾媒咨詢在研報中指出，瑞幸的APP在上線初期，就給用戶行為設置了60多個標簽，現在已有100多組標簽，從基本的人群，人口特征、消費頻次、消費地點、口味愛好等方面，多維度構建消費行為畫像。
有了精準的用戶畫像之后，在營銷運作上，瑞幸通過線上線下配合，對咖啡消費的主力人群——一二線城市白領，通過強力的裂變拉新(拉一贈一)，吸引存量找增量獲得病毒增長，快速實現社交裂變。
在線下端，為了盡可能覆蓋目標人群，瑞幸咖啡選取的點位通常以寫字樓、商圈、社區等人流密集的地方為主，不一定在非常顯眼的位置(寫字樓的邊角)，能盡量覆蓋周邊的外賣和自提需求。
基于前期大規模的資金投入，用作價格補貼和密集點位鋪設，輔助以社交裂變營銷和品牌塑造，帶來了新增用戶的路徑依賴和品牌心智占領。
數據顯示，瑞幸咖啡2018年新增用戶1676萬。其中，26-35歲群體占比達85%，這部分人群是消費的中堅力量，而瑞幸咖啡正好符合這部分人群對咖啡的便利性和社交性的需求。
根據京東在2018年9月根據京東大數據監測的消費數據，85后消費者在整體消費人群中的占比已經接近50%，且購買力較強，平均客單價高于其他代際消費者，且泛90后正在迎頭趕上，這兩個群體毫無疑問成為消費中堅力量。
不管是BAT，還是頭條系、拼多多，中國互聯網巨頭們的崛起與壯大無一不在論證一個事實：
“
在互聯網時代的商業邏輯里，企業核心競爭力越來越表現為對用戶的創造力和吸附力，用戶成為了互聯網企業最為根本的重要資產。
”
吸引用戶、留下用戶，才是瑞幸咖啡一圈圈推動咖啡這個基本輪轉動的核心目的。目前來看，效果非常明顯。招股書顯示，2018年瑞幸咖啡的復購率高達54%。而據《2019中國飲品趨勢報告》顯示，茶飲復購率在25%左右。而瑞幸咖啡的復購率足足高出了一倍以上。
